离职分析报告

离职分析报告

在我们平凡的日常里，报告对我们来说并不陌生，其在写作上有一定的技巧。那么什么样的报告才是有效的呢？以下是小编收集整理的离职分析报告，仅供参考，欢迎大家阅读。

尊敬的领导：

新春伊始，面临就业与人才流动，又是一年一度的离职高峰期，我司截止 3月1日离职员工达13人之多（不含手续待办员工），离职率14%。离职员工中在职时间（服务年限）2-3个月的占33%，4-6个月的占17%，9-11个月的占50%。现分析如下：

一、 离职原因：

1）、离职员工中23%因为薪资待遇福利方面提出辞呈，随着物价指数的不断攀高，宁波地区薪资待遇、福利在南北发展差距逐步拉小的情况下，已失去原来的高薪竞争优势，而在宁波整个行业薪资待遇水平下，我司薪资待遇优势也不明显，内部和外界导致现在从业者心态比较浮躁，考虑事情也比较现实。薪资福利待遇是离职率高的一个重要方面。

2）、23%因为公司企业文化、管理制度等不完善、不健全，与预期发展期望出现偏差而另谋发展。公司成立时间不长，管理理念从生产转向服务需要一个过渡，相关配套制度也需要摸索着建立和完善，因此出现制度政策朝令夕改、职责权限划分不清晰、需要行政规范的无章可循而领导口头处理等现象。使员工没有归属感、责任心，忠诚度普遍不高。

3）、另外23%离职员工多数是异地打工，一方面稳定性差，另一方面，出于个人职业发展的不确定性，比如：客户经理之前从事品牌电脑硬件设施代理销售，转做综合布线、智能弱电工程项目营销，短期内没业绩不适应，在异地（上海等地）、回归原行业另寻工作，或返乡（诸如籍贯安徽员工）现象。这一部分员工择业缺乏慎重考虑，或职场新人没有合理的职业规划。

4）、另外23%原因呈现多样化，比如，身体不适、业绩不达标，在本职岗位上缺乏职业素养和评判标准，与上级领导无法建立一致性，工作衔接上缺少沟通表达技巧等等，因此，职场人要随时定位好自己的角色，不妄自菲薄、不妄自尊大。

二、 改善措施与建议：

1）、精简人员，组织机构扁平化发展。公司成立评估诊断小组针对各职能部门、岗位分配进行评估，精简机构、繁冗岗位的设置，典型案例则是体验中心客服与品牌营销中心商务合并兼职，消除了之前客服人员在没有客户来访情况下的闲置浪费，与品牌营销中心商务合并，更好的使讲解服务趋向商务营销。另外，精简行政后勤管理人员，一些岗位职责合并之后一人多兼，适当把薪资提高。比如，员工反映岗位工作分配不尽合理，不难发现有“拿1个人的工资，做半个人的事”，也有“拿1个人的工资做2个人的事”。希望可以平衡一点，这样也能尽可能的留下一些本不愿意离开公司的人才。诸如一些保洁物业也可以外包形式操作，以减少劳资成本和风险。进一步原因发现中高层在宏观战略及人力资源管理方面专业度欠缺，人岗匹配出现空档断层现象，安排工作不系统、不细节，导致用人/工作不饱和、超负荷。组织扁平化发展，本着“关键职能岗位设置满足它，可有可无不必要的`设置与支出坚决砍掉”，一来减少中间层人资成本，二来高层领导更直观下面层级管理，而层级的增加会把优秀的人才束缚在森严的等级制度里面，培养不出伟大的将军。

2）、薪酬合理化，绩效结构化。针对薪资待遇这一块，公司应尽快建立适应自己发展情况、符合财政支付能力、社会基准水平和行情的薪酬体系，针对薪酬体系与标准参考要落实、确定，不含糊、不随意，更不因主管喜好而定论，让员工薪资制定有据可循。落实宽带薪酬，结合宁波市各行业每年工资水平参照表、最低工资标准等适当加薪以提高员工生活福利保障，尤其是公司工龄长的骨干核心员工。同时，用结构化薪酬的绩效来平衡员工收入与公司支出：提高高薪核心骨干的浮动工资所占薪酬比重，这样企业可以有效依据绩效考核结果来调控员工的实际收入，在结构化、可调整的薪酬绩效管理制度下达到高绩效、高收益。让员工工作业绩、绩效、年终福利奖金等有依据可循。

3）、行政管理制度与企业文化建设。坚决杜绝制度流程“头脑风暴”、“朝令夕改”的现象，树立公司制度权威性。对此，通过员工（以中高层讨论提案为主、征求员工意见）民主参与、决议，集思广益完善《员工手册》，集合公司所有行政（固定资产、车辆管理、考勤休假）、人事（录用报到等）、财务报销、采购等制度流程，一本通吃，公文发布以供内部员工须知使用。用员工反馈的原话则是“在《劳动法》和各项政策的指导下，公司应该有明确的合理化的规章制度，应广泛征求部门中高层领导的相关意见，结合公司在各个时期的状况出台规范化的制度，更应该让员工清楚自己应享有的待遇与应尽的责任”。流程与制度随着公司不同发展阶段适时修缮。

企业文化建设对于我们*公司来说比较艰巨，我们*公司虽然有着工厂十几年的管理经验积淀，但是，作为服务型企业，于外界市场、于公司创建者、于任职员工，*公司是全新的，要建立员工归属感、忠诚度高、和谐高效的团队则是需要上下力量都要发动。首先，基于行政与人事角度上的考虑，在满足合理的物质条件基础上构造精神乐园，没有足够的物质基础，也必须有强力的精神支柱。当前迫于社会现实压力，“舍弃一切与君打天下”的革命精神渐进走远。企业很难，股东很难、职业管理者很难，但人的狭隘性决定员工不可能不私心为己，往往是基于物质基础满足后思考精神文化，要想让一群“蜗居、蚁居、天天挤公交”的打工者有家的感觉，“画饼充饥”行不通，必须有实实在的饼，即使“饼”不足够大，但要合理分配。或者有强大的能够实现的精神激励与斗志愿景。行政管理要从细节着手，“小恩小惠亦能收效最大化”，利用工作餐、空调、防暑福利费、生日蛋糕等实现小投资大收效，“加班不给钱，规定不调休，请假照常扣”一类的抱怨用人性化的角度理解，细节改善、感化员工，员工会“投李报桃”。借用韦尔奇《WINNING》里一句话：奖牌和公众的吹捧的确是不可或缺的，但如果没有钱这些东西的影响会逊色不少。

4）、把展示给员工的“平台”再清晰，提供实实在在的学习机会。我司员工普遍年轻。正值学习提高阶段，员工渴望工作能更加充实，也希望公司提供学习机会。但目前我们品牌营销业绩有待突破，无论是项目还是产品，员工自主开发挖掘客户能力有待提高的前提下，公司要加大足够支持力度与给予资源。没有项目做，工程服务中心一些员工就会闲置浪费，迟迟没有实践性、实质性的东西学到，势必造成人员流动。

“在对某件事情有争执时，我们中的大多数都会以对自己有利的方式去思考”。企业管理与用人亦是如此，通过同理心换位思考，不难发现优秀的组织往往有优秀的管理。以上是我近期对离职分析及员工意见合理化反馈收集的总结，也希望*总能倾听到基层员工最真实的想法。请领导收阅回执。

　　人力资源部

离职分析

我们无法 ……此处隐藏27955个字……一般表现在以下几个方面：

(1)对岗位的任职条件缺乏明确的认识。一个岗位的任职条件基本应该包括学历工作经验知识技能个性特征等条件。任职条件的确定需要借助于工作分析，但相当多的企业没有开展这项工作。

(2)对应聘者的甄选方法单一，面试凭印象。许多企业在招聘新员工的时候仅仅采用面试一种手段，没有根据岗位要求编制系统的有针对性的面试题目。

(3)招聘工作的简单化与制式化造成把关不严，选人不准。

1.2没有为员工提供充分的发展机会

在人才市场谋求职位的人，绝大多数是35岁以下的年轻人。他们不但看重物质待遇，更看重在新的岗位上能否得到发展。而能否得到发展主要体现在以下两点：

(1)企业是否有一个合理的明确的晋升制度；

(2)企业能否为员工不断提供培训机会，使其不断提高自身素质。当今时代，知识更新很快，不学习就会落伍，甚至被淘汰。如果企业做不到上述两点，员工会感到自己在这个企业中没有前途，甚至担心自己的位置有一天被外来的人员代替，于是产生另谋出路的念头。

1.3缺乏优秀的企业文化

很多人是感觉到自己难以融入这个企业而选择离开，主要是因为企业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己好象很孤立，好象和这个企业没有什么关系一样。

1.4员工对企业的前途缺乏信心

曾经有报纸针对“求职者偏爱什么样的企业”这一问题做过调查。在对1217人的，选择“企业有发展前途”的人最多，占总人数的22、84%。优秀人员更看重自身才能是不是能在企业得到充分的发挥，有自己创造施展才能的空间。他们不仅看重其现有的`工资福利，还看重企业的发展，一个新员工来到企业一段时间后，往往会根据自己的了解对这个企业的前途作出判断。如果他认为这个企业没有前途或自己在其中没有发挥空间时，很可能会作出辞职的决定。

除上述一些原因外，个人收入分配不公，奖惩不当，考评晋升不公正，企业人际环境等也是造成企业员工离职的原因。

2、企业员工离职率高的后果

2.1增加企业的经营成本，影响工作正常进行

员工非正常离职的成本到底有多大?美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1、5倍，如果离开的是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，训练新员工接替上手需要成本，万一员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。而掌握核心技术的员工离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，可能导致企业关键岗位的空缺，这势

必影响企业的整体运作，甚至可能对企业形成严重的损害。

2.2影响企业的凝聚力

日本企业的管理实践证明，共同的价值观(企业文化核心)对于企业凝聚力有很大的影响。特别是企业优秀人才的流失，经常会在其他员工中引起强烈的心理冲击，这会导致员工对领导管理能力的怀疑，导致内部人心涣散，从而削弱和影响企业的凝聚力和人员的士气，严重的甚至会引起“多米诺骨牌效应”。在离职

率高的企业，不断有老员工离开新员工进来，员工之间很难形成共同的价值观。一个企业如果不能形成适应性企业文化，就很难具有强大的凝聚力。

2.3优秀人才的流失

一个企业里，往往越是市场上短缺的人才越容易流失。通常，在人员离职率高的企业，技术开发人员中高级管理人员流失的现象比价严重，这无疑削弱了这些企业的实力而增强了竞争对手的实力。可以说，能否留住优秀人才时一个企业能否保持长期稳定发展在市场上立于不败之地的关键。

3、应采取的对策

3.1改变宽进宽出的方式，严把员工进入关

(1)规范甄选面试流程，开展工作岗位分析，制定岗位规范。有了岗位目标说明书，就有了明确具体的岗位任职条件，才可以根据岗位需要条件有针对性的筛选应聘简历，确定考试面试的范围。

(2)改进面试，采用多种甄选方法。比如，采用结构化面试与非结构化面试相结合；设计好面试评价表；采用多轮面试或评价小组面试，避免个人主观因素影响。

(3)可采用传统的知识测试和近年国内流行的心理测试。总之，在招聘阶段就要在充分沟通与面试的基础上，尽可能消除或减少雇用双方的目标差异，严把员工进入关，从而将员工的离职率在引进人才的第一步就控制在最合理的范围。

3.2为员工提供充分的发展机会，建立有效的激励制度

(1)建立合理的晋升制度。当一个管理岗位或中高层次岗位出现空缺时，应实行内部优先。在全球一些知名企业，如宝洁公司，中层以上的管理者都是从内部提拔。这样，会给下属员工很强的工作动力，他们会认为在公司里做出的任何贡献都是有机会使自己得到晋升与回报。这样，他们才会更加安心的留在企业

中，全心为企业的发展添砖加瓦。(2)开展员工发展规划。许多企业抱怨内部没有优秀人才，只得从外部招聘。出现这种现象主要是企业在留住人才与培养人才方面做的不好。要想培养人才必须有一个人才培养规划，只有预先培养人才做好充足的人才储备，才能避免人才短缺。

3.3实现企业文化的同化

企业文化好比人的个性，说明“在我们企业里是如何行事的”，从而使本企业具有一系列区别于别的企业的特征。员工的高离职率往往直接起因于个体价值观和组织价值观的正面冲突。因此，使员工和企业树立起一致的价值观，对员工进行企业文化方面的导向培训和组织价值观熏陶，十分必要而迫切。

(1)推广“以人为本”的民主管理原则，适度放下决策权，强调团队建设和工作自主，尽可能凸现个体在团队中的作用，适度淡化管理者的作用，从而使两者逐步趋于平衡。

(2)个人职业生涯与组织生涯的逐步同化。组织应该为员工制定职业生涯发展规划，并使这种规划和组织发展生涯相协调。

3.4重视员工的培训

培训和开发是降低员工离职率的法宝之一。对北京上海和深圳人才市场的最新调查表明，组织提供给员工的培训机会和“再学习”机会是影响员工离职率的重要因素之一。通过培训开发的实施，可以保证员工和企业发展的同步，可以使员工感受到组织对他们的关心和照顾，增强归属感。制度化的经常化的培训可以使员工的素质不断提高，以适应社会和企业的需要。

3.5使员工树立对企业前途的信心

除了确定濒临倒闭没有前途的企业外，员工对企业前途缺乏信心，应当从管理上找原因。看看是不是宣传的不到位，员工并不了解企业现行的发展状况；看看该企业是不是个人决策的企业，企业的兴衰系于经营者一身，无疑加大了企业的经营风险。针对这个问题，应采取下列措施：

(1)开办内部刊物，宣传企业文化，让员工了解企业的发展目标和取得的成就。

(2)推行民主管理。比如建立企业发展部企业策划部之类的职能部门辅助经理决策，或者合理授权，让有能力有思路的员工参与到企业的经营发展中来。